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Im Rahmen des Projektes "Gute Arbeit in der Transformation der Arbeitswelt: Mitbestimmung und Qualifizierung" (ehemals gefördert durch das Niedersächsische Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Digitalisierung) wurden in den Jahren 2021 bis 2022 leitfadenorientierte Interviews mit Interessenvertreter*innen aus fünf Betrieben geführt.

Als Zusammenfassung des Interviews mit einem Betriebsrat der Robert Bosch GmbH am Standort Hildesheim wurde dieses Betriebsportrait erstellt, das wir an dieser Stelle vorstellen möchten.

Motivation trifft Kompetenz

Bei der Robert Bosch GmbH am Standort Hildesheim handelt es sich um einen hochspezialisierten Technologiestandort der Automobilzuliefererbranche. Der Betriebsrat hat bereits einen einschneidenden Transformationsschub im Sinne einer Produktkonversion in einem Zeitrahmen von 20 Jahren erfolgreich bewältigt und kann so als leitgegebendes Best-Practise Beispiel behandelt werden.

Hier stand eine zuvor gefertigte Produktlinie bereits um die Jahrtausendwende vor dem Aus. Die Stilllegung des Standortes schien beinahe besiegelt. Der Betriebsrat entwickelte die eigenständige Vision einer Produktumstellung und konnte damit die Geschäftsführung von einer Sanierung des Standortes überzeugen. Das brachte eine fundamentale Veränderung der Arbeitstätigkeiten und Qualifizierungsbedarfe mit sich.

Die Bewältigung dieser Umstellung bedurfte der ständigen Mitwirkung und Mobilisierung der Beschäftigten. Das Beispiel zeigt, wie umfassend und weitblickend in einem solchen Prozess vor allem Kommunikationsstrukturen in die Belegschaft hinein entwickelt und etabliert werden müssen.

Krise als Ausgang von Veränderung

Ende der 90er Jahre geriet das Fertigungswerk für Starter und Generatoren mit über 2000 Beschäftigten in eine tiefe Krise:

Schließung, Verkauf oder Sanierung? Bei einem „harten Preiskampf“ schien die Entscheidung für den Konzern auf der Hand zu liegen. Begleitet von einer intensiven Öffentlichkeitsarbeit und einer hohen Demonstrationsbereitschaft der Beschäftigten konnte auf eine Sanierung hingewirkt werden, in deren Zentrum grüne Technologien standen.

Bezogen auf die aktive Gestaltung wird wiederholt auf einen „Selbsterhaltungstrieb“ hingewiesen.

Nischenprodukt als Zukunftsträger 

Die von Betriebsrat und IG Metall ins Spiel gebrachte Fertigung von Elektromotoren für elektrische Lenkantriebe, Hybridantriebe und die sogenannten Start-Stopp-Starter wurden vom Management als „Nischenprodukte“ abgetan, trotzdem sie „alle technologisch auf dem aufsatteln, was der Standort an Kompetenzen hatte und konnte, aber natürlich immer in abgewandelter Form“.

Die Nischenprodukte wurden als grüne Zukunftstechnologien schließlich als marktgängig anerkannt und eröffneten den Beschäftigten Perspektiven statt Unsicherheit.

Ein zwischenzeitliches Joint Venture mit Daimler ergänzte von 2011 bis 2019 das Angebot durch die gemeinsame Entwicklung von Elektroantrieben für Hybrid- und reine Elektrofahrzeuge. Die Sanierung wurde 2015 durch die zwischenzeitliche Hinzunahme des Lenkmotors und dem Verbleib des Starter Generators (Hybridantriebs) abgeschlossen, woraus sich die heutige E-Motorenfertigung entwickelte.

„Wesentliches Merkmal in dieser ganzen Sanierung war, dass man hier in Deutschland diese Produkte, also Starter und E-Motoren in Großserie, nicht wirklich wettbewerbsfähig fertigen kann, wohl aber die Prozessentwicklung dazu machen, die Produktentwicklung dazu begleiten kann mit dem Fertigungsknowhow (…)“.

Heute umfasst das Produktangebot Temperatursensoren zur Prüfung von Öl- und Kühlwasserkreisläufen für E-Autos und Hybridfahrzeuge sowie elektrische Antriebe von Hybrid- und E-Fahrzeugen.

Die Sanierung brachte Entgelteinbußen, Verlagerungen von Fertigung am Standort, konzernintern ins Ausland und zu anderen Lieferanten, so dass sich seit Ende der 90er Jahre ein schleichender Beschäftigungsabbau vollzogen hat. Zuletzt wurde schließlich der Geschäftsbereich Starter und Generatoren erst ausgelagert und dann „mit den Menschen und Maschinen“ verkauft.

Vernetzte Arbeitnehmervertreterstrukturen

Da alle Beschäftigten von einem angedrohten Beschäftigungsverlust betroffen waren, konnte man damals wie heute auf sehr gut vernetzte Arbeitnehmervertreterstrukturen über alle Beschäftigtengruppen hinweg in Fertigung, Büro und Entwicklung zurückgreifen, so dass differenziertes Knowhow bei der Entwicklung eines Zukunftsszenarios zusammengetragen werden konnte. Das betraf auch die Ebene der Führungskräfte.

Durch eine offene Kommunikation des Betriebsrates mit den Beschäftigten, konnte der Betriebsrat im persönlichen Gespräch den Veränderungsprozess verdeutlichen.

Auch zusammen mit der Geschäftsführung wurden die Beschäftigten aufgesucht, die ihre Sorgen und Ängste wie bspw. „keinen Platz in der Firma“ mehr zu haben und „nicht mitgenommen zu werden“, äußern konnten in einem „Forum für den Kontakt“.

„Wenn es die Möglichkeit nicht gegeben hätte, hätte (der Kollege) das nicht gesagt, hätte dann in seiner Gedankenwelt irgendwie weitergelebt, (…) dann zieht sich (das) natürlich (für ihn) durch in Qualifizierungsthemen, wenn Abteilungen zugemacht werden, wenn neue Bereiche aufgemacht werden.“

Basisdemokratische Diskussion und gewerkschaftlicher Support 

Da an diesen Stellen auch Fragen angesprochen werden konnten, die der Interessenvertretung noch nicht bewusst waren, konnte der Veränderungsprozess basisdemokratisch diskutiert werden.

Einen tarifpolitischen Support erhielt die Interessenvertretung in Hinblick auf einen Ergänzungstarifvertrag von 2007 durch die IG Metall. Über ein um 1/3 reduziertes Weihnachtsgeld konnte eine Beschäftigungssicherung unter Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen ausgehandelt werden, die seit dieser Zeit lediglich mit Erstmalskündbarkeitsdatum unbefristet ist. 2015 erfolgte zudem eine Novellierung der Standortsicherung, die zu dem Zeitpunkt 15 Jahre alt war. Auch hier konnte ein Erstmalskündbarkeitsdatum ausgehandelt werden.

Wirtschaftliche Analyse

Eine wirtschaftliche Analyse des Standortes wurde auch in Hinblick auf mögliche Zukunftsszenarien durch eine gewerkschaftsnahe Unternehmensberatung vorgenommen, welche das Knowhow der Interessenvertretung ergänzte, die den „Finger in die Wunde“ legen konnte, als es um die Zukunft des Standortes ging:

"Ich glaube, ein wesentlicher Punkt ist, dass sich Betriebsräte für die wirtschaftliche Lage ihres Betriebes intensiv interessieren. Ich glaube, das ist unter Umständen nicht so breit gefächert, was vielleicht auch mit der Struktur des Betriebsratsgremiums (…) zusammenhängt. Man muss eine gewisse Affinität zu der Zahlenwelt haben, um die richtigen Fragen zu stellen. (…) und muss wachen Geistes sehen: Was macht meine Firma da? (…)."

Gelebte Sozialbeziehungen

Nicht nur in der beschriebenen Sanierung sind gelebte Sozialbeziehungen in einem dichten Kommunikationsnetz von hoher Bedeutung. Im gesamten Prozess konnten auch in der Interessenvertretung sowohl ökonomische Fachexpertise als auch soziale Kompetenzen im Aufbau des kommunikativen Netzwerkes gefestigt werden.

„Die eigene Weiterbildung als Betriebsrat, Arbeitnehmervertreter, hat eigentlich noch einen viel höheren Stellenwert in diesen Prozessen, oder man ist erstmal vorher an der Reihe vor den anderen Beschäftigten. Sonst kann ich die Beschäftigten ja nicht mehr überzeugen und mitnehmen. Da braucht man hohe kommunikative Kompetenzen (…).“

Organisierungsgrad im Betrieb

In einem immerhin nennenswerten Umfang sind jüngere Beschäftigte als „selbstorganisierte Selbstoptimierer“ in diesem Betrieb nicht mehr empfänglich für einen Gewerkschaftsbeitritt, was der Betriebsrat darauf zurückführt,

„dass sie (…) in ihrer eigenen Sozialisierung und auch Schulbildung eklatante Lücken aufweisen bzw. aus gesellschaftlichen Entwicklungen heraus sich doch eher als Einzelindividuum sehen, die alles irgendwie selber können und auch keine echte Wahrnehmung haben, (…) dass eben Dinge wie Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und Urlaub (…) nicht einfach irgendwie da (sind), sondern dass sich das Menschen vor grauer Vorzeit erkämpft haben (…).“

Entsprechend ist es aufwendiger die jungen Beschäftigten zu organisieren. Bei einem hohen Organisierungsgrad im Betrieb gibt es zusätzliche Repräsentationslücken unter den Angestellten.

Kommunikativer Austausch für eine solidarische Kultur

Zunehmend fehlt der kommunikative Raum für die Etablierung einer solidarischen Kultur, die in diesem Beispiel wesentlich erscheint:

„Ich glaube, man muss überhaupt erstmal ins Gespräch kommen, im Gespräch bleiben. Und das ist heutzutage kompliziert (…) Pausendurchlauf, versetzte Pausen, allein schon Dreischicht-, Kontischichtbetriebe über das Wochenende, dass Menschen überhaupt irgendwie zusammenkommen können, weil sie sich ja idealerweise auch mal privat austauschen, oder auch gemeinsam vernünftig Pause machen können, damit überhaupt erstmal die Randbedingungen für ein Gespräch bestehen können. Das ist heute leider schon schwierig.“

Unternehmerische Weiterbildungsstrategien

Eine Unternehmensstrategie mit einer Veränderung des Geschäfts- und Produktionsmodells, aus der sich in den Folgejahren eine Weiterbildungsstrategie ergeben konnte, hat sich in der Krise auf Basis eines Weitblicks der Interessenvertretung ergeben, aber an sich gibt es keine Qualifizierung auf Vorrat, denn

„… weder Betriebsräte, noch Firmenvertreter (…) (wachen) morgens auf und sagen: „Jetzt muss ich mich aber irgendwie verändern, transformieren. Wie machen wir das denn jetzt mal?“ Das ist ein schleichender Prozess, denn ich habe ja Menschen an Bord, die machen irgendwas und wenn ich die jetzt anfangen wollte zu qualifizieren, dann müsste ich sie aus dem Prozess zu x Prozent raus nehmen und qualifizieren und dann hinterher wieder in einen neuen Prozess einschleusen. Da müsste man als Firma ja ganz schön in Vorleistung gehen. (…) Und dann stellt sich aber immer die Frage: Für was? (…) Man spricht da ja immer sehr viel von: Was machen wir? Muss man da was investieren? Der Staat muss investieren, die Firmen müssen investieren. Aber die große Frage bleibt ja: Worein denn eigentlich?“

Technologische Veränderung und Qualifizierung

Industrie 4.0 Anlagen, bei denen es heute nur noch um „Optimierung“ gehe, sind in der Fertigung bereits länger in Betrieb und stellen dennoch täglich neue Anforderungen an Facharbeiterinnen und Facharbeiter.

Zukünftig kann in der Fertigung von einem weiter ansteigenden Qualifizierungsniveau in Kombination mit Softwarekompetenzen ausgegangen werden.

Entscheidend ist zusätzlich auch die Fähigkeit zum ganzheitlichen Denken in komplexen Strukturen bei ebenso komplexen Arbeitsinstrumenten und Anlagen. An dieser Stelle sind in Bezug auf Störfälle vielmehr flexible Lösungsszenarien als standardisierte Lösungsansätze erforderlich.

Herausforderung für Beschäftigte und Interessenvertretung

Die enorme technologische Veränderungsgeschwindigkeit erfordert bei Beschäftigten ein aktives, kontinuierliches Lernen im Prozess.

Ebenso herausgefordert ist die Interessenvertretung durch parallele mitbestimmungspflichtige Technologieeinführungswellen, deren Folgeneinschätzung eine hohe Fachkompetenz erfordern, um ein mögliches Potential an „Abbaumaßnahmen, Automatisierung und Leistungsverdichtung“ auszumachen. Fraglich erscheint, ob einem mittelfristig ansteigendem Substituierbarkeitspotential mit entsprechenden Qualifizierungen nachzukommen ist.

Berührungsängste vor neuen Technologien

Erstaunlicherweise sind Berührungsängste vor neuen Technologien und zunehmend komplexeren Fertigungseinrichtungen oftmals bei jüngeren Beschäftigten, die „PC oder das Smartphone im Träume bedienen, im Schlaf bedienen“, zu finden.

Diese Berührungsängste führen schlussendlich dazu, eine andere Tätigkeit ausführen zu wollen. Als ursächlich für die Angst vor der Maschine, für deren Bedienung sie ausgebildet wurden, wird ein mangelndes „Selbstvertrauen“ vermutet und eine vorliegende Befürchtung, etwas „kaputt“ machen zu können.

„Ja, aber du hast es ja gelernt, du sollst es auch weiter lernen, (…) die Qualifizierung ist ja mit Bestehen der Ausbildung nicht zu Ende. (…) Das zieht sich dann auch weiter durch.“

„Und das ist eben diese menschliche Komponente darin, dass die Leute dann auch Vertrauen zu sich und dem Gelernten haben und da eine gewisse Sicherheit entwickeln müssen bis hin zu dem Moment, wo sie dann sagen: Jetzt frag ich nochmal einen erfahrenen Kollegen, anstatt die ganze Aufgabe zu scheuen und damit eigentlich ihre ganze Ausbildung und Qualifizierung in Frage zu stellen. Und das ist nicht unbedingt der Einzelfall.“

Selbstvertrauen in die eigene Tätigkeit

Bei so etwas wie einem Selbstvertrauen in die eigene Tätigkeit handele es sich eher um eine „Sozialkompetenz“. „Ich weiß nicht, ob man Selbstbewusstsein wirklich lernen kann, ich glaube, da sind dann eher von Anfang an die Eltern gefordert.“

Die gewachsenen Kommunikationsstrukturen und Sozialbeziehungen sollen zukünftig dauerhaft notwendige Lernprozesse individuell unterstützen. Über eine Konzernbetriebsvereinbarung für eine digitale Qualifizierung und digitales Lernen sollen aus den Reihen der Beschäftigten Lernbegleiter und -begleiterinnen geschult werden, die den Kollegen und Kolleginnen im direkten Umfeld bekannt sind. Berührungsängste könnten so abgebaut werden.

(Digitale) Qualifizierung

Beschäftigte haben dabei zukünftig ein Recht auf drei Arbeitstage im Jahr für ein selbstbestimmtes Lernen während der Arbeitszeit. Hierzu werden Lernräume eingerichtet, in denen digitale Tools zur Verfügung gestellt werden müssen. Das Unternehmen verfügt über entsprechende Plattformen, Angebote und Lizenzen. Angebote sind sowohl niedrigschwellig, als auch spezialisiert gedacht in Abhängigkeit von individueller Tätigkeit und Ausgangsqualifikation des jeweiligen Beschäftigten bzw. der jeweiligen Beschäftigten. Das Unternehmen ist zukünftig verpflichtet, für jeden Standort eine digitale Weiterbildungsstrategie vorzulegen und Weiterbildungsbedarfe nach Beschäftigtengruppen zu ermitteln.

Das Interview wurde 2022 geführt. Für eine bessere Lesbarkeit wurden im Nachgang Zwischenüberschriften eingefügt.